目次

Chapter 1
■生産性のカギは「人間性の尊重」
Aさんの話（40代女性、工場ライン作業者）／現場力とカイゼンこそが日本の強み／トヨタ生産方式とは／ジャスト・イン・タイム／自働化／少人化／豊田章男氏の解釈／TPSの根幹は「人間性の尊重」／厳しいWIN-WIN／ドラッカーの洞察／ではホワイトカラー職場は？

Chapter2
■日本の置かれた現状
Bさんの話（30代、IT企業勤務）／「横這い」ニッポン／デジタルが引き起こした生産性革命／グレーゾーン業務を放置／サボっているのは管理監督者

Chapter3
■ホワイトカラーの生産性革命とは
Cさんの話（28歳、経理部門）／「デジタル」の対語は「フィジカル」／デジタルのコスト構造：差分コストは事実上ゼロ／優劣の話ではない／ブルーカラーとホワイトカラー／現代のホワイトカラーはデジタルワーカー／デジタルによる能力拡張①：個人レベル／定型処理の価値がゼロになった／そもそも「企業」とは何か／優れた企業はプロセスを高度化していく仕組みを持つ／デジタルによる能力拡張②：組織・企業レベル／Excelバケツリレーの解消／ソフトウェア化＝機械化／ヒトにやらせてはいけない業務

Chapter4
■部分最適vs全体最適
Dさんの話（27歳、入社4年目）／全体最適だけが重要／部分最適の積み上げ＝全体最適ではない／日本で大発達した「部門システム」の功罪／初めから全体最適を目指した欧米企業／ホワイトカラーも「ジャスト・イン・タイム」に／日本企業のERP導入例

Chapter5
■ホワイトカラー業務の本質
Eさんの話（35歳、プロジェクトリーダー）
1．業務で何を扱うか
＿ブルーカラーが扱うのは「モノ」／ホワイトカラーが扱うのは「情報」
2．情報を作る「作業量」と「価値」は比例しない
＿情報の価値は常に相対的である／価値ゼロの情報を見分ける4つの問い／一生懸命に、丁寧にやるだけではいけない
3．曖昧な「定型」と「非定型」の境目
＿定型化／機械化／ソフトウェア化／ホワイトカラー業務が定型化されない6つの理由
4．「見える化」がしにくい
＿Column ホワイトカラーはシロアリ？

Chapter6
■現場主導のカイゼンによる生産性アップの限界
Fさんの話（30代、企画部門）／そもそも生産性とは？ 「生産性を上げる」とは？／少人化しない限り、労働生産性は上がらない
1．改善した分、他の作業をしてしまう
＿莫大なグレーゾーン業務
2．現場は「増やす」ことはできても「やめる」ことができない
＿カイゼンの2つの鉄則／トップダウンの改善活動／上が「やめていい」と言ってやる例／経営者の「働かせ方」が間違っている／欧米企業は以前からそうしている
Column 「3％のコストダウンは難しいが、3割ならばすぐにできる」

Chapter7
■日本型BPR 2.0＝変革の仕組み化
Sさんの話（52歳、執行役員 業務変革本部長）
1．「経営のしくみ」が時代遅れになっていると自覚する
＿人は城、人は石垣、人は堀？／デジタル時代のオペレーショナル・エクセレンス
2．北極星を明示し、明確に紐付ける
＿北極星とは錦の御旗／ブラックボックスから経営アルゴリズムへ
3．組織：専任組織を設け、「五位一体」で推進する
＿プロジェクトではなく永続組織／「事業」と「組織能力」を分けて考える／CEO直轄で部門の利害を排除／組織能力の5つの要素／必ず専任／欧米ではごく一般的
4．システム：全社デジタル基盤を導入する
＿ワンファクト・ワンプレイス・リアルタイムとは／シンプルなクラウドERP＋F2S
5．プロセス：ホワイトカラーから定型業務を剥がす
＿(1)「定型」業務／(2)「部分的に定型化できる非定型」業務／定型化するというトップの決断と、その成果／(3)「非定型」業務
6．ヒト（意識改革）：グレーゾーン業務をやめさせる
＿日本型雇用慣行の弊害
7．データ：全体最適を見据えたカイゼン2.0への昇華を
＿カイゼン2.0へ／ニッポンの未来を創る、現在のそして未来を担うリーダーたちへ

■筆者あとがき　日本企業で働くすべての方に