前書きなど

シャープの戴正呉（たいせいご）社長との面談から、本書は生まれた。
　シャープの復活劇から学ぶ「国際経営」と「リーダーシップ」の入門書である。
　周知の通りシャープは、債務超過に陥り、台湾の鴻海精密工業の傘下となった。
　液晶の勝ち組であったシャープが、巨大構想により液晶の堺工場を建設したことをきっかけとして一気に債務超過にまで至ってしまったのだ。
　日本の大手電機メーカーが、外資系企業に買収されるのはこれが初めてのことであった。
　それから２年の時を経て、鴻海の傘下でシャープは驚異の復活を遂げた。
　なぜ鴻海の傘下でシャープは復活することができたのか――。
　これが、この本の主題である。
　
　初対面の人間と一対一では、まず話をしない戴正呉社と直接会って話ができたのは千載一隅の機会であったと言えよう。
　戴社長からの依頼により、私の「すり合わせ国際経営」と「共創」の考え方について説明する機会を得たのだ。
　約束当日、シャープ本社に赴いた私の話にじっと耳を傾けた後、戴社長は次のように言われた。
「２０１６年８月27日に正式に社長に就任しました。鴻海からシャープの組織に入るのは私一人としました」
「社長に正式就任する前でしたが、回復には信を持っていました。前の経営者がなぜ黒字にできなかったのか？　それは今でもわかりません」
　　自信に満ち溢れた言葉である。
　社長就任後の戴氏の報酬は、最初の株主総会までゼロであり、日本での住まいもシャープの社員寮であったという。そんな戴社長の人柄を一言で表すなら「清貧」であり、その根幹にあるのは鴻海流「日本型リーダーシップ」と言える。
　海外から日本企業にきて、コストカットで会社を立て直すという点から見れば、戴社長と日産のカルロス・ゴーン氏は似ている。しかし、ゴーン氏の破格の高額報酬を得る「西洋型リーダーシップ」と戴氏のリーダーシップはまったく異なる様相を呈している。
　
『清貧・シャープ載社長　対　強欲・日産ゴーン元会長』同じ海外からの「日本企業再建請負人」であっても人柄は正反対と言っていいだろう。
　面談を通して戴社長の人柄に触れたことが、私にこの本を書く気にさせた。いや、戴社長の人柄とリーダーシップについて技術経営の視点から書けるのは自分しかない。むしろ私に課せられた義務であるとさえ思った。
　また鴻海の代表取締役に当たる郭台銘董事長（かく たいめい　とうじちょう）をよく知る二人の関係者に面談し、鴻海の発展過程を聞いた。この面談を基に、私は、郭董事長の経営の特長を、「規範破壊経営」という呼び方で言い表した。

本書の主題である、「シャープは、なぜ鴻海の傘下で復活できたのか？」の答えと、そしてそこから得られるヒントを先取りして予告しておく。
　一つ目の復活を可能にした決定的要因は、先にも述べた、戴社長の鴻海流「日本型リーダーシップ」にあると確信した。郭董事長の「規範破壊経営」もまた、シャープへの投資に踏み切った理由を考えるうえで重要な経営理念と言える。
　前述の通り、シャープは、日本の電機メーカーで初めて外資系企業の傘下に入った企業である。つまり、文化の異なる経営者と従業員という関係を通して、より一般的な「リーダーシップ」の在り方、経営学的に言えば「組織行動論」のヒントが得られるだろう。
二つ目の決定的要因は、これまでに私が主張してきた、「すり合わせ国際経営」である。これはシャープと鴻海の補完関係を活用した「国際垂直分業」と、両社の強みから新しい価値を創造する「共創」である。これはシャープ元副社長でソフトバンクの孫正義氏を支援した佐々木正氏が提唱された「共創」の理念と一致する。
　現在「米中ハイテク戦争」が進行している最中において、わが国の企業がアジアの企業とどう付き合うか、つまりアジアにおける「ものづくり国際経営」へのヒントが得られるものと考えている。
　また、本書はシャープと相前後して経営危機に陥った東芝。シャープは東芝からＰＣ事業を買収した。売った側と買った側――両者の違いは一体どこから生じたのか。
『シャープの経営戦略　対　東芝の経営戦略』
　この経営戦略の違いを、「企業統治」、「グローバル経営」、「官民ファンド」、「経費削減」の視点から掘り下げる。
日本のものづくり復活を主題にする理由。それは他でもない私が長く日本のものづくりに関
わってきたからだ。
　ここで筆者とシャープとの関わりについて簡単に紹介させていただく。私は１９７１年、神戸大学大学院を卒業すると同時にシャープに入社、技術者として33年間勤務した。太陽電池の研究開発に約18年間、液晶の研究開発と生産技術に約12年間携わった。
この間、米国のシャープ・アメリカ研究所の研究部長などを約３年間務め、国際チームの研究管理とシリコンバレー等での「目利き」と技術移転を行った。日本に帰国後は液晶研究所の技師長を務めた。
　２００４年からシャープの技術者から大学の研究者へと転身。立命館アジア太平洋大学の教授として「技術経営」の研究と教育を続けてきた。２０１７年４月からは、同校の名誉教授・客員教授として、日本のものづくりの研究と教育を続けてきている。
　著書に関して述べれば、２０１５年に『シャープ「液晶敗戦」の教訓』（実務教育出版）、２０１６年に『シャープ「企業敗戦」の深層』（イースト・プレス）を出版。その両方の著書の中で、シャープと鴻海の提携が補完関係にあり良い組み合わせであることを指摘。２０１５年に提案した「すり合わせ国際経営」モデルが、手前味噌ながらシャープ復活に必要な二つ目の決定的要因となるであろうことを予言していたことになる。
　さて、最新の著書となる本書の大きな特長は、筆者が次の三者の視点から、一次情報を分析したことである。
シャープで液晶の研究開発に係わった「当事者」として
　大学で「技術経営」を専門とする経営学者である「分析者」として
　そして、戴社長等多くの人と面談し一次情報を得る「インタビュアー」としての視点である。
　幸いにも戴社長を始め、数多くのシャープ関係者から貴重な証言や情報を得ることができたことに感謝したい。また、米国、韓国、中国、日本の展示会・講演会・学会にも参加したことで、多くの一次情報を入手できた。これらを「当事者」としての知識・経験を踏まえ、「分析者」として経営学の視点で分析したのが本書である。