目次

Part1 なぜチーム運営で注目されるのか？　心理的安全性の重要性

001 心理的安全性とは
002 職場の心理的安全性をチェックする
003 職場の人間関係が重要な理由 ～心理的安全性の発展～
004 プロジェクト・アリストテレスの衝撃
005 心理的安全性の日本企業への急速な普及
006 不確実性を避けたい文化での心理的安全性の重要性
007 心理的安全性のイノベーション創出への貢献
008 目標達成へのハードルを下げる心理的安全性の効果
009 メンバー全員で心理的安全性を醸成
Column かつて日本企業は心理的安全性が高かった？

Part2 組織のパフォーマンスを引き上げる　心理的安全性がもたらす効果

010 心理的安全性を高めると組織や仕事の改善につながる
011 心理的安全性がもたらす8つの効果
012 改善のための学習に集中できる ～①学習行動の促進～
013 情報共有のリスクが低下する ～②情報共有の促進～
014 ネガティブな要素が取り除かれる ～③パフォーマンスの向上～
015 言われなくても動くようになる ～④組織市民行動の促進～
016 アイデアが生まれやすくなる ～⑤創造性の向上～
017 仕事に充足感を抱くようになる ～⑥エンゲージメントの上昇～
018 組織や職場、仕事への満足度が高まる ～⑦職務満足の向上～
019 振り返りと問題解決につながる ～⑧メンバーの省察をもたらす～
020 環境変化が大きいほど効果がある
021 規制が強いと効果が弱まる
022 テレワークでも重要な心理的安全性
Column 心理的安全性は職場を支える基盤

Part3 心理的安全性を高めるステップ①　マネージャーに求められる行動と考え方

023 マネージャーの10の行動が鍵を握る
024 相談しやすい環境をつくる ～①インクルーシブ・リーダーシップ～
025 理想を示して動機付けを行う ～②変革型リーダーシップ～
026 距離感と接し方の矛盾を両立させる ～③パラドキシカル・リーダーシップ～
027 自分よりメンバーを優先する ～④サーバント・リーダーシップ～
028 メンバーと対等にやり取りする ～⑤謙虚なリーダーシップ～
029 メンバーとの関係の質を高める ～⑥LMX を向上させる～
030 マネージャーの信頼を実感させる ～⑦被信頼感を高める～
031 文化の多様性に気を配る ～⑧文化的誤解を抑える～
032 誠実で公正な行動をとる ～⑨倫理的リーダーシップ～
033 統制するより尊敬を集める ～⑩パワーよりステータスを高める～
034 「強いマネージャー」から決別する
Column マネージャーが弱みを見せるための工夫

Part4 心理的安全性を高めるステップ②　メンバーに適切に仕事を与えて支援する

035 仕事の与え方で心理的安全性は変わる
036 仕事の裁量を大きくする ～①自律性をもたせる～
037 メンバーを仕事で関わり合わせる ～②相互依存性を高める～
038 期待する役割を明確にする ～③役割明確性を高める～
039 メンバーに仕事を任せて頼る ～デリゲーションの４ステップ～
040 特にフォローが必要なメンバーの特徴
041 積極性が低い人へのフォロー ～①プロアクティブ・パーソナリティを支援する～
042 細部に敏感な人へのフォロー ～②情緒安定性に配慮する～
043 能力向上を志向しない人へのフォロー ～③学習目標志向性を高める～
044 周囲の目が気になる人へのフォロー ～④自己意識を弱める～
Column 心理的安全性が高まらないと「ダメな人材」か？

Part5 心理的安全性を高めるステップ③　組織で安全な職場づくりを推進する

045 心理的安全性を生み出す職場の8つの共通点
046 困っているメンバーを助ける ～①ピアサポートを文化にする～
047 コミュニケーションを頻繁にとる ～②アジャイルに進める～
048 メンバーと関わる時間を増やす ～⑤チーム親近感を高める～
049 不機嫌な職場は大敵 ～④集団感情をポジティブにする～
050 心理的安全性が高いと衝突を生かせる ～⑤タスク・コンフリクトを活用する～
051 チームを組んでゲームをする ～⑥ゲームに取り組む～
052 ふざけ合って関係性を深める ～⑦職場で自然に遊ぶ～
053 プライベートに配慮する ～⑧仕事と家庭の相互作用を良好にする～
054 相互理解と関係構築が職場の心理的安全性の基盤
055 全社的な取り組みで心理的安全性を促進させる
056 評価のプロセスを納得しやすくする ～①手続き的公正を実現する～
057 日頃から学習する文化を醸成する ～②学習文化をつくる～
058 利害関係者への配慮を宣言する ～③CSR（企業の社会的責任）を推進する～
059 経営者と労働組合が協力関係にある ～④労使協力関係を目指す～
Column コミュニケーションのしくみ化と習慣化

Part6 プラス面だけではない　心理的安全性を適切に活用する

060 心理的安全性のマイナス面 ～二重プロセスモデル～
061 心理的安全性は高すぎると危険 ～個人・組織に起こる2つの問題～
062 職場の特性や仕事の局面で毒にも薬にもなる
063 集団を優先する職場と相性がよい ～集団主義と個人主義で異なる運用～
064 結果を重視しすぎる職場には逆効果 ～功利主義の暴走を避ける～
065 問題解決が必要な局面では非効率 ～認知的柔軟性が高い集団は収束しない～
066 多様な年齢層の職場は要注意 ～年齢ダイバーシティが派閥を形成～
067 意思決定の局面では多様性が好影響 ～ジェンダーダイバーシティがプラスに働く～
068 フィードバックで自信を強化する ～効力感が発言力を高める～